Организационно-экономическая характеристика

Общество с ограниченной ответственностью НПО «Универсал» (именуемое в дальнейшем «Общество») создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Федеральным законом РФ «О государственной регистрации юридических лиц».
Общество создано на неограниченный срок до тех пор, пока  существуют экономические, организационные и юридические предпосылки для достижения его целей и осуществления деятельности, предусмотренной настоящим Уставом. Основания и процедура прекращения деятельности Общества регламентируется законодательством и Уставом.
Общество имеет в собственности обособленное имущество, которое учитывается на его самостоятельном балансе.
Общество обладает правом собственности на имущество, переданное в качестве долевых вкладов его участников, а также на имущество, полученное в результате его хозяйственной деятельности и приобретенное им по другим основаниям, допускаемым законодательством Российской Федерации.
Общество может обладать правом пользования имуществом и иными вещными правами  в тех случаях, когда эти права передаются участниками Общества в качестве вклада в уставный капитал, а также в других случаях, предусмотренных действующим законодательством.
Общество вправе осуществлять вложения в акции, облигации и другие ценные бумаги, а также в объекты тезаврации, банковские депозиты.
Основные показатели деятельности компании приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Показатели финансово - экономической деятельности ОАО «РАФ»

Наименование показателя    2004    2005    2006    2007
Стоимость чистых активов эмитента, руб.    1 141 000    2 081 000    4 194 000    5 788 000
Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам, %    307 693    406 318    198 944    143 299
Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам, %    44 535    21 888    79 726    56 913
Покрытие платежей по обслуживанию долгов, руб.    1 185 000    941 000       
Уровень просроченной задолженности, %    0    0       
Оборачиваемость чистых активов, раз    0    0       
Оборачиваемость кредиторской задолженности, раз    0    0       
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз    0    0       
Доля налога на прибыль в прибыли до налогообложения, %    (31)    (30)       

Для расчета приведенных показателей использовалась методика, рекомендованная ФКЦБ России. Расчет показателей сделан на основе бухгалтерской отчетности эмитента, подготовленной в соответствии с РСБУ.
Показатели отношения суммы привлеченных средств к сумме капитала и резервов и отношения краткосрочных пассивов к сумме капитала и резервов являются индикаторами финансовой зависимости. В случае, когда эти показатели равны 0, финансовая зависимость компании минимальна. В настоящее время компания имеет высокие показатели суммы привлеченных средств и краткосрочных пассивов по отношению к капиталу и резервам, что связано с характером деятельности.
Низкий показатель покрытия платежей по обслуживанию долгов связан с характером деятельности эмитента – проценты, подлежащие уплате в отчетном периоде, выплачиваются не за счет чистой прибыли, как указано в методике расчета данного показателя, а за счет получения дохода от финансовых вложений.
Коэффициенты оборачиваемости чистых активов, кредиторской и дебиторской задолженности равны 0, что объясняется характером деятельности эмитента. Эмитент не имеет выручки от реализации товаров, продукции, работ, услуг и себестоимости товаров, продукции, работ, услуг. Доходы и расходы эмитента складываются из результатов финансовой деятельности, в т.ч. финансовых вложений.
Дополнительной гарантией выполнения эмитентом обязательств по выплате купонного дохода и погашения облигаций является поручительство ОАО «РУССКИЙ АЛЮМИНИЙ», на финансирование дочерних предприятий которого были использованы средства, полученные от размещения облигаций.
В таблице 2.2 приведены показатели ликвидности и платежеспособности предприятия.
Собственные оборотные средства – доля собственного капитала, направленная на финансирование оборотных средств (собственный капитал минус внеоборотные активы). Значение данного показателя НПО «УНИВЕРСАЛ» составило 5788000 рублей, что показывает, что финансовые вложения Общества финансируются за счет заемных средств.
Таблица 2.2. Показатели ликвидности и платежеспособности НПО «УНИВЕРСАЛ»

Наименование показателя    2004    2005    2006    2007
Собственные оборотные средства, руб.    1 140 000    (3 368 713 000)    4 194 000    5 788 000
Коэффициент финансовой зависимости    3 077    4 063    1 989    1 433
Коэффициент автономии собственных средств    0.0003    0.0002    0.0005    0.0006
Обеспеченность запасов собственными оборотными средствами    0.677    (1 300)    4 743    224
Индекс постоянного актива    0    1 620    0    0
Текущий коэффициент ликвидности    6.9    11.2    2,49    2,52
Быстрый коэффициент ликвидности     6.9    11.2    2,49    2,51


Коэффициент финансовой зависимости означает степень, в которой активы финансируются за счет займа, и характеризует финансовую устойчивость организации. Для НПО «УНИВЕРСАЛ» он составил 1,433 за 2007 год. Коэффициент автономии собственных средств показывает долю собственного капитала в активах и характеризует степень финансовой независимости от кредиторов. Данный коэффициент близок по экономическому смыслу к предыдущему и выводится из него. У НПО «УНИВЕРСАЛ» в 2007 году показатель равняется 0,0006.
У НПО «УНИВЕРСАЛ» значения коэффициента финансовой зависимости и коэффициента автономии собственных средств существенно отличаются от нормативных. Однако необходимо иметь в виду, что отраслевая принадлежность и специфика его деятельности играют огромное значение для анализа коэффициентов и определения их оптимального уровня.
Обеспеченность запасов собственными оборотными средствами - это частное от деления собственных оборотных средств на величину материальных запасов, т.е. показатель того, в какой мере материальные запасы покрыты собственными оборотными средствами. Значение показателя НПО «УНИВЕРСАЛ» в 2007 году равняется 224.
Индекс постоянного актива – коэффициент, отражающий отношение внеоборотных активов и средств, отвлеченных в долгосрочную дебиторскую задолженность к собственным средствам. Рекомендуемое значение показателя индекса постоянного актива Kипа<=0.9. Для предприятия индекс постоянного актива составил 0 в 2007 году.
Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность краткосрочной задолженности предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения его срочных обязательств. Нормальное ограничение (Ктл >1) означает, что денежные средства и предстоящие поступления от текущей деятельности должны покрывать текущие долги. ФУДН установил нормативный уровень коэффициента текущей ликвидности не ниже 2, формально при снижении КТЛ ниже 2 финансовое положение предприятия считается частично отвечающим признакам несостоятельности.
Для НПО «УНИВЕРСАЛ» коэффициент текущей ликвидности намного превышает нормативный: в 2007 году КТЛ составил 2,52. Следует также отметить положительную динамику роста показателя в течение всего периода деятельности компании.
Коэффициент быстрой ликвидности - это более жесткая оценка ликвидности предприятия. Основная концепция состоит в том, что этот показатель помогает оценить, какую долю текущих краткосрочных обязательств может погасить предприятие, если его положение станет действительно критическим; при этом исходят из предположения, что товарно-материальные запасы вообще не имеют никакой ликвидационной стоимости.
Оптимальное значение данного показателя – Кбл = 0.8-1.0.  У НПО «УНИВЕРСАЛ» оно также составило 2,51 в 2007 году.
Источниками финансирования оборотных средств эмитента являются облигационные и вексельные займы,  а также собственные средства, в т. ч. нераспределенная прибыль. В 2007 году оборотных активов эмитента было достаточно для покрытия текущих операционных расходов.
В связи с незначительным размером уставного капитала и значительным объемом обязательств по выпущенным облигациям, в 2005 году собственного капитала эмитента было недостаточно для исполнения краткосрочных обязательств и покрытия текущих операционных расходов эмитента. Краткосрочные обязательства и операционные расходы эмитента были покрыты из оборотных активов эмитента, в частности за счет погашения векселей, выданных дочерними предприятиями».
В 2004 году на предприятии был разработан и внедрен корпоративный кодекс поведения. Выделим основные моменты. Ценности и принципы работы НПО «УНИВЕРСАЛ».
Наша миссия заключается в том, чтобы стать самой эффективной  компанией в мире, которой сможем гордиться мы и наши дети. Через успех компании к процветанию каждого из нас и общества.
Ценности. Убеждения, на которые мы опираемся в нашей работе
В нашей Компании мы особенно ценим:
Уважение личных прав и интересов наших сотрудников, требований клиентов, условий взаимодействия, выдвигаемых поставщиками, партнерами, обществом.
Справедливость, предполагающую оплату труда в соответствии с достигнутыми результатами и равные условия для профессионального роста.
Честность в отношениях и предоставляемой информации, необходимой для нашей работы.
Эффективность как стабильное достижение максимальных результатов во всём, что мы делаем.
Мужество противостоять тому, что мы не приемлем, а также брать личную ответственность за последствия собственных решений.
Заботу, проявляемую в нашем стремлении оградить людей от любого вреда для их жизни и здоровья и сохранить окружающую нас среду.
Доверие к сотрудникам, позволяющее делегировать полномочия и ответственность по принятию решений и их реализации.
Следуя нашим ценностям, мы сможем поддерживать такую корпоративную культуру, которая необходима для достижения высочайшего уровня во всех наших деловых устремлениях.
Наши ценности находят отражение в наших успехах, являются обязательными для нас и предлагаются всем, кто с нами сотрудничает.
То, как мы поступаем, основываясь на наших ценностях
Мы — это все без исключения работники компании и Компания в целом.
Внутренние взаимоотношения
Утверждение:
Где бы мы ни работали, мы работаем на общий результат.
Как мы это понимаем:
•    Мы приветствуем лидерство как способность принимать решения на всех уровнях.
•    Необходимые полномочия делегируются каждому сотруднику, от которого ожидается принятие личной ответственности за выполнение поставленных задач.
•    Мы ценим командную работу, где каждый голос будет услышан. Если этого не происходит, мы имеем возможность обратиться с предложением по улучшению деятельности к любому руководителю Компании, вплоть до генерального директора.
•    Мы всегда общаемся открыто, выражая свои мысли понятно и четко, понимая, насколько обратная связь необходима в нашей работе.
•    Компания всегда выполняет свои обязательства перед сотрудниками, а сотрудники соблюдают свои обязательства перед Компанией и друг перед другом.
•    Мы все уважаем личные свободы, права человека, предоставляем равные возможности и не приемлем любые виды дискриминации.
•    Компания создает условия для профессионального развития сотрудников. Профессиональное развитие направляется на повышение качества выполняемой работы и достижение поставленных целей.
•    Мы ожидаем инициативы и максимального вклада каждого из нас в решение задач, стоящих перед Компанией.
•    Наша работа строится на соблюдении норм законодательства.
Внешние отношения (отношения с клиентами, поставщиками и обществом).
Утверждение:
Все наши отношения строятся на основе партнерства и взаимного уважения.
Как мы это понимаем:
•    Мы всегда выполняем наши обязательства и ожидаем соблюдения обязательств от своих партнеров.
•    Мы заинтересованы в устойчивом развитии нашего бизнеса и бизнеса наших партнеров.
•    Мы стремимся к долгосрочному и взаимовыгодному сотрудничеству.
•    Мы все ориентируемся на потребности клиентов, гарантируем высокое качество нашей продукции и услуг, стабильность и предсказуемость.
•    Мы дорожим своей репутацией, строго соблюдая нормы деловой этики и права.
•    Мы не принимаем незаконные выплаты и не используем неэтичные формы влияния на партнеров.
Использование ресурсов
Утверждение:
Компания доверяет и предоставляет нам необходимые ресурсы —мы используем их рационально для достижения поставленных целей.
Как мы это понимаем:
Мы приветствуем бережное отношение к имуществу и средствам Компании.
•    Мы не используем свое положение в Компании, средства, информацию и ресурсы Компании в личных целях.
•    Мы стремимся рационально использовать наше рабочее время и время наших коллег и партнеров.
•    Информация предоставляется тому, кому она необходима для работы. Наряду с этим информация не должна передаваться тем лицам, которым она не предназначена.
•    Мы дорожим репутацией Компании как важным активом и постоянно укрепляем ее нашей работой и поведением.
Охрана здоровья, промышленная безопасность и охрана окружающей среды
Утверждение:
Мы ценим жизнь человека и его здоровье превыше экономических результатов и производственных достижений.
Как мы это понимаем:
Мы делаем все для того, чтобы добиться полного отсутствия аварий и производственного травматизма.
•    Совершенствование систем безопасности труда является одним из ключевых приоритетов Компании.
•    Компания в полной мере осознаёт необходимость развития производства, безопасного для окружающей среды, и стремится:
- к выполнению всех официально принятых экологических норм и требований;
- к эффективному использованию природных ресурсов;
к разработке и применению ресурсосберегающих и безотходных технологий;
- к внедрению современных систем экологического менеджмента —стандартов ИСО на всех предприятиях Компании.
Эффективность и прибыльность
Утверждение:
Компания достигнет своей цели —стать самой эффективной алюминиевой компанией в мире, если каждый сотрудник —от генерального директора до рабочего —будет работать эффективно.
Как мы это понимаем:
•    Каждый сотрудник ставит перед собой амбициозные цели и делает всё, чтобы их превзойти.
•    Каждый участвует в определении собственных целей и целей своих подчинённых.
•    Каждому сотруднику необходимо отчетливо понимать свои цели и их взаимосвязь с целями своего подразделения и целями всей Компании.
•    Мы всегда готовы к переменам и новым требованиям внешней среды.
•    Мы постоянно совершенствуем процессы и методы нашей работы, боремся с необоснованной бюрократией, повышая производительность и эффективность.
•    Мы всегда последовательны в принимаемых нами решениях и действиях.
•    Мы анализируем риски, связанные с нашей деятельностью, и постоянно минимизируем их.
•    Мы принимаем инвестиционные решения на основе проверенных данных, расчётов срока окупаемости инвестиций и ожидаемой нормы прибыли.
•    Мы постоянно ищем и используем возможности оптимизации вовлекаемых ресурсов.
•    Наш выбор поставщиков и подрядчиков всегда строится на альтернативной основе.
•    Компания постоянно увеличивает прибыль и стоимость бизнеса, ориентируясь на выпуск продукции, удовлетворяющей потребности наших клиентов, завоевывая новые рынки, увеличивая производственные мощности, внедряя новые технологии.
•    Решая сегодняшние задачи, мы всегда оцениваем влияние этих решений на достижение долгосрочных целей.
На рис. 2.1. приведена организационная структура компании НПО «УНИВЕРСАЛ».
Общеизвестно, что финансовый директор играет одну из ключевых ролей в управлении бизнесом и от его (или ее) компетентности и профессионализма в значительной степени зависит успех или неудача компании. Поэтому неудивительно, что вопросы, связанные с подбором, мотивацией и компенсацией усилий финансового директора, повышением его квалификации и контроля за его деятельностью, являются важнейшими для владельцев и генерального директора компании.

 


Рис. 2.1. Организационная структура ООО «РАФ

Опыт развитых стран, и, прежде всего США, убедительно доказал, что наибольшей эффективности от деятельности финансового директора удается добиться при внедрении стоимостного подхода к управлению бизнесом. В этом случае существенно расширяются функции финансового директора, что должно немедленно отразиться и на названии его должности. Финансовый директор должен поменять свой статус на статус директора по корпоративной стратегии и финансам (КСФ) и стать, таким образом, как фактически, так и формально, вторым лицом в компании после генерального директора. Данное превращение является вполне естественным, ибо при стоимостном подходе к управлению корпоративная стратегия подчинена единственной цели - максимизации стоимости компании - чисто финансового показателя, управление которым наиболее логично поручить именно финансовому директору. При этом генеральный директор по-прежнему является "командующим армией" (т.е. принимает все важнейшие решения в компании), а финансовый директор становится его "начальником штаба", планирующим "боевые операции".
Директор по корпоративной стратегии и финансам в соответствии со своими обязанностями должен выступать как ведущий советник генерального директора и руководителей функциональных подразделений, региональных филиалов и бизнес-единиц компании по крупным стратегическим вопросам, а также контролировать финансовую деятельность и планирование в компании.
Зоны ответственности директора по КСФ должны включать в себя: корпоративную и финансовую стратегию бизнеса, бюджетный и управленческий контроль, управление финансами, а также информационное обеспечение стратегического управления. Прокомментируем их последовательно.
В области корпоративной стратегии. Директор по КСФ играет ведущую роль в координации долгосрочной деятельности компании по максимизации стоимости на всех уровнях управления. В круг его обязанностей в первую очередь входит следующее:
• руководство разработкой, реализацией и корректировкой стратегического бизнес-плана компании;
• координация разработки планов по максимизации стоимости компании в каждом из функциональных подразделений, региональных филиалов и бизнес-единиц:
•  оценка потенциала этих планов с точки зрения создания стоимости при сложившихся условиях;
•  контроль соответствия планов стратегическому бизнес-плану, а также принятым в компании единым стандартам по содержанию и оформлению документов;
•  оценка сложных проблем и подготовка своевременной информации генеральному директору и руководителям подразделений, филиалов и бизнес-единиц;
•  разработка рекомендаций по решению этих проблем;
•  разработка финансовых нормативов для всех уровней управления в компании, а также систем стимулирования достижения запланированных результатов;
• участие в разработке стратегии расширения компании, направленной на создание дополнительной стоимости для акционеров:
• отслеживание благоприятных рыночных возможностей в существующих и потенциальных сферах бизнеса компании;
•  оценка соответствия ресурсов компании возможностям окружающей среды;
• подготовка предложений по наращиванию ресурсов для "восполнения пробелов";
• оценка предложений по стратегическим проектам с точки зрения производственной и финансовой целесообразности.
В области бюджетного и управленческого контроля. Директор по КСФ отвечает за своевременную разработку и реализацию бюджетов всех уровней, а также иных инструментов и методик управленческого и финансового контроля. В круг его обязанностей входят:
• координация работ по подготовке долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных бюджетов функциональных подразделений, региональных филиалов и бизнес-единиц;
• обеспечение соответствия этих бюджетов корпоративному бюджету и бизнес-плану;
• разработка и реализация основных нормативов и показателей деятельности для функциональных подразделений, региональных филиалов и бизнес-единиц;
• обеспечение контроля за исполнением бюджетов и производственных нормативов со стороны руководителей соответствующих подразделений, филиалов и бизнес-единиц;
• оценка (совместно с генеральным директором) результатов работы подразделений, региональных филиалов и бизнес-единиц и предложение мер по их улучшению;
• координация работ по проведению внутреннего и внешнего аудита компании.
В области управления финансами. Директор по КСФ обеспечивает эффективное и надежное управление финансовой деятельностью компании, а именно:
• следит за выполнением всех объявленных и подтвержденных обязательств;
• осуществляет контроль за сохранностью активов компании (включая разработку и реализацию мер по предотвращению хищений денежных средств и иных активов компании);
• обеспечивает правильное и эффективное с точки зрения максимизации стоимости компании управление денежными средствами, дебиторской и кредиторской задолженностью;
• выполняет и выплачивает все налоговые обязательства;
• поддерживает тесные взаимоотношения с банками компании.
В области информационного обеспечения. Директор по КСФ отвечает за определение информационных потребностей руководителей и специалистов компании в деле максимизации стоимости компании, а именно:
• руководит определением и систематизацией отдельных информационных показателей (внешних и внутренних), необходимых руководителям и специалистам для выполнения их профессиональных обязанностей;
• руководит разработкой и реализацией информационных моделей, нужных для управления компанией на всех уровнях.
Оценка деятельности директора по корпоративной стратегии и финансам, как и остального персонала, также должна иметь четкие критерии. К примеру, может быть предложена следующая цепочка результатов:
год спустя:
• выработана четкая корпоративная стратегия и сделаны первые шаги по ее реализации;
• выработана и принята к исполнению четкая финансовая стратегия;
• руководители функциональных подразделений, региональных филиалов и бизнес-единиц компании при составлении своих планов и оценок действуют сообразно тому, как влияют эти планы и оценки на стоимость компании;
• рыночные аналитики понимают стратегию компании и расценивают ее как сильного игрока на рынке;
три года спустя:
• компания стала одним из лидеров рынка или прочно заняла устойчивую и динамично развивающуюся рыночную нишу с высокими барьерами входа;
• компания обеспечила своим акционерам крупные прибыли;
• компания успешно привлекла необходимое внешнее финансирование, оптимально сочетающее заемные средства и прямые финансовые инвестиции в акционерный капитал;
• компания приступила к осуществлению нескольких крупных проектов по расширению деятельности на основе внутренних сбережений и привлеченного внешнего финансирования;
• рыночные аналитики воспринимают компанию как одну из сильнейших на рынке с точки зрения менеджмента;
• компании удалось либо полностью устранить угрозу поглощения со стороны стратегического зарубежного инвестора в обозримом будущем, либо добиться предложения таких условий поглощения, которые позволят значительно повысить стоимость компании по сравнению с самостоятельным существованием.
Организационные ресурсы. Аппарат директора по КСФ должен предусматривать корпоративную финансовую службу, бухгалтерию и службу управленческого учета. Кроме того, директору по КСФ должны быть подотчетны финансовые сотрудники региональных филиалов и бизнес-единиц. Директор по КСФ должен обладать полномочиями по привлечению внешних консультантов по стратегическому управлению, аудиторов, а также привлечению инвестиций.
Внешние обязанности директора по КСФ. Директор по КСФ и его аппарат поддерживают ключевые взаимоотношения со следующими внешними структурами:
• банками, финансовыми и инвестиционными компаниями и фондами;
• рыночными аналитиками;
• аудиторскими и консалтинговыми компаниями;
• регулирующими и налоговыми государственными органами.
Важнейшие корпоративные (внутренние) взаимоотношения директора по КСФ. Ниже перечислены лица, с которыми директор по КСФ имеет корпоративные взаимоотношения.
Генеральный директор. Директор по КСФ представляет генеральному директору свои выводы и рекомендации по всем стратегическим и финансовым вопросам компании и проводит в жизнь решения генерального директора по корпоративной стратегии и финансовой политике.
Члены совета директоров компании, которые представляют интересы акционеров компании и наделены властью одобрять или отклонять предложения менеджмента компании по наиболее важным стратегическим действиям. Директор по КСФ предоставляет членам совета директоров отчетную информацию о мерах по повышению стоимости компании и достигнутых результатах, а также предложения по корпоративной и финансовой стратегии компании и стратегические планы действий.
Руководители подразделений, региональных филиалов и бизнес-единиц. Директор по КСФ сотрудничает с руководителями для выявления и устранения
противоречий между интересами компании в целом и ее отдельных подразделений, для согласования планов, обеспечения слаженной и бесперебойной системы планирования, отчетности и контроля. Он также оказывает руководителям подразделений компании консультативную помощь по финансовым вопросам, в частности, по анализу проектов, инициированных подразделениями компании.
Директор по маркетингу. Поскольку внутренняя и внешняя маркетинговая информация имеют определяющее значение для разработки и реализации корпоративной стратегии, при подготовке стратегических планов компании директор по КСФ работает в тесном контакте с директором по маркетингу.
Директор информационной службы. Поскольку эффективная компьютерная реализация информационного обеспечения стратегического управления компанией оказывает огромное влияние на повышение стоимости компании, директор по КСФ работает в тесном контакте с директором информационной службы, ставя ему важнейшие задачи.
Главный юрист компании. Поскольку успешная реализация стратегических схем оптимизации налогообложения, а также использование стратегических финансовых инструментов требуют углубленной юридической проработки (как и операции по привлечению внешнего финансирования, покупки и продажи бизнеса), директор по КСФ работает в тесном контакте с главным юристом компании
Директор по внешним связям. Поскольку российский деловой климат характеризуется существенным влиянием органов государственного управления на благосостояние коммерческих предприятий, а также в связи с постоянно растущим влиянием СМИ, директор по КСФ работает в тесном контакте с директором по внешним связям компании.
Требования к профессиональным навыкам директора по КСФ. Директор по КСФ должен обладать широким кругозором, а также следующими профессиональными навыками:
• хорошо разбираться в бизнесе и аналитическими способностями, особенно в деловой стратегии и финансовом анализе;
• сохранять независимость суждений и противостоять давлению со стороны генерального директора, владельцев компании, а также руководителей функциональных подразделений, региональных филиалов и бизнес-единиц, в то же время не утрачивая уважительных и доверительных отношений с ними;
• иметь хорошие связи в финансовых кругах;
• управлять ведением переговоров по крупным сделкам;
• иметь административные способности и умение руководить людьми;
• обладать глубокими знаниями финансовых рынков, финансового и управленческого учета, банковского и инвестиционного дела, а также системы налогообложения.
Структура компенсации директора по КСФ. Особенность позиции директора по КСФ, или финансового директора, состоит в том, что человек, занимающий ее, создает для владельцев бизнеса стоимость, размер которой в сотни и тысячи раз превосходит размер заработной платы финансового директора. Поэтому попытки экономить на компенсационном пакете директора по КСФ (чем грешат очень многие владельцы компаний), способны нанести колоссальный ущерб богатству акционеров. В самом деле, если владелец компании отдает предпочтение кандидату на должность директора по КСФ, который обойдется компании, допустим, в 5 тыс. долл. США в месяц и при этом создает стоимость в размере 1 млн долл. в месяц, и отказывается от кандидата, который обойдется в 15 тыс. долл. в месяц, но создаст стоимость в 2 млн долл. в месяц, он совершает грубейшую ошибку, потому что реально теряет почти 1 млн долл. в месяц (точнее, 990 тыс.).
Вследствие этого структура компенсации директора по КСФ должна быть такой, чтобы найти и удержать лучшего специалиста для компаний соответствующего размера (маловероятно, чтобы финансовый директор, работавший в компании с оборотом в 100 млн долл. в год, согласился бы работать в компании с оборотом в 10 млн долл. в год, да и вряд ли последняя сможет позволить его себе). Очевидно, что компенсация должна включать в себя как высокую фиксированную зарплату (номинированную, естественно, в долларах США), так и квартальные премии, а также нефинансовые элементы - страховку, корпоративный автомобиль и т.д.
При этом, если целью компании является продажа акций стратегическому инвестору через три-пять лет, финансовый директор, играющий ключевую роль в этой сделке, должен получать опционы на акции компании.

Похожие рефераты:

• Организационно-экономическая характеристика
Открытое страховое акционерное общество Универсал основано 18 ноября 1991 года. Это универсальная страховая компания с лицензиями Федеральной службы страхового надзора С №1209 77 на 104 вида страхо...
• Организационно-экономическая характеристика


В своей работе ООО «Универсал» руководствовалось положениями учетной политики, определенными приказом генерального директора от 29.12.04 № 445 «Об учетной политике...
• Организационно-экономическая характеристика
Компания «Евро-экспорт» образована в 1994 году в г. Москва. Сфера деятельности компании  - оптовая продажа авто запчастей для иномарок. На рынок продвигается около 40 брендов. Влад...
• Организационно-экономическая характеристика

ОАО «Холмский промышленный комбинат» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени...
• Организационно-экономическая характеристика

«Универсал» — ведущая национальная сеть супермаркетов, одна из первых в истории отечественного ритейла. Первый «Универсал» был открыт в сентябре 1995 года в Мо...